我们继续以蒲乐项目为例：经过3轮竞价，杭州花锦房地产开发有限公司以326824万元竞得滨江区(浦乐单元R21-21a地块)，楼面价27074元/㎡，溢价率29.78%，自持2%。本宗地块所建商品住房毛坯销售均价不高于34000元/㎡，装修价格不高于4000元/㎡。(网络公开数据)

　　目前杭州市场上4000元/㎡装修标准，企业通过集采等方式，实际交付的房子装修标准一般在2000-2800元左右;展示实体样板间装修相对会豪一点2500-3500元之间;蒲乐项目总建面18.5万，总可售建面10.6万，我们假设项目总建设成本含精装修10亿;按总建面单方成本5400/元计算;

　　项目21年5月获取，假设预计24年1月竣工，在24年5月交付;项目竣工阶段，常规的工程付款在70%—85%之间;推算项目在24年的时候进项取票范围大致在：5780——7000万之间;考虑杭州主城区项目除车位外，90%以上均为摇号日清盘;合同交付时点到了，增值税纳税义务产生，不论客户是否实际收房，我都得按9%销项缴纳增值税，确定增值税纳税义务时点;那么在21年1月至24年5月之间取得剩余30%——15%之间的发票尤为关键。

　　在交付之前取得最高的发票，在申请一次留抵退税保证留抵退税可以覆盖增值税预缴大于清算金额。(暂未考虑进项无法覆盖(清算-预缴)项目，虽杭州此类项目很多)

　　关于过程中取票的几个难点：

　　一、目前普遍的地产公司，均为正常工程付进度款，部分甲方存在延迟付款，让施工方赶进度的基本额外会支付赶工费;这与甲方地产税务取票工作是矛盾的。

　　二、超工程进度提前取票，加大增值税留抵退税，产生的价值真的有意义?如何说服BOSS，如何突破内控，提前支付税点，后期工程款无法扣回怎么办;责任主体是谁?笔者了解施工方(总包)任何的配合行为，均会在后期通过各种形式的签证变更向地产公司要回。项目后期增加的隐性成本与留抵退税收益无法准确权衡计算。

　　三、集团型地产公司如何管理?单项目测算容易逻辑清晰，集团型公司每个片区，每一种项目情况不一，税务取票管理是否一刀切?

　　四、供应商乙方均是央企国企不配合你开具发票，你又该怎么办，白白放任税金不管，影响项目利润，影响股东利润?

　　因目前无成熟的解决方案，笔者只能尝试从几个方向考虑：

　　一、集团层面建立有效的取票机制，绑定成本，招采，财务，运营等部门;成本，招采，运营等部门依据正常的合约规划，跟进工程进度款取票;利用成本系统(比如明源)，正常工程进度必须有发票才能明源生成单据，无发票不能形成单据，不能付款;明源系统与金蝶/NC/SAP等财务系统管理关联，付款票据与财务账面衔接，合约成本与财务系统一致，保持同意输出口径。

　　项目竣工前6个月，财务主导统一测算全集团所有项目，定制模板，输出重点取票项目(依据项目去化情况，实际取票等情况)，下达专项指标，铺排后续取票工作计划(提升高度，注重发文主体，上升到年度重要任务，必须打赢的丈等，跟营销铁军下达去化销售指标一致)

　　设定奖惩制度，因为取票不及时产生的损失，由项目总经理，成本，财务，招采买单;绑定利益共同体。

　　明确取票问题，产生无法消化的增值税责任主体;是取票原因还是其他原因?比如目标成本超支造成取票不足，整盘进项100%取票也会造成预缴增值税天然多缴等等;

　　二、财务提前介入合同签订，尝试性补充条款，在项目即将竣工前，增加乙方提前开票条款，以甲方提前支付税金方式处理;因招标阶段，大额合同后续执行过程中不确定性太大，直接要求提前开票难度较大。不过以包干，保乙方利润的形式，按定额上浮或者下浮处理的模式除外(笔者经历的第一家单位以这种模式，提前取票痛点很少)。

　　三、集中供地以后，退税时间大致统一，后期集中爆发，关注乙方供应商管理，有无长期战略供应商，保利供应商润模式，加大配合度，减少摩擦。

　　四、依照各家公司内部状况，总部层面宣贯赋能，引导管理层重视税务管理，薄利时代，苍蝇腿也是肉。

　　后边我们讲一讲增值税清算的实操可能。

　　你怎么看呢?