经济下行加上疫情肆虐，企业接下来要设法降本增效、拼内力了。现在几乎所有行业都产能过剩，那些有成本优势、价格优势的企业在接下来的竞争中会占尽先机。成本居高不下的企业则会困难重重，甚至干不下去。本文就为您分享企业降成本的思路。

　　（一）战略成本控制

　　思路：不盲目扩张，不搞多元化，不上下游通吃。

　　战略关乎未来，首先要明确一点，战略成本不能随意削减。如果不能抓住战略机会，即便一分钱不花也要输个精光。华为的预算管理，强调战略成本单列，把战略投入与经营投入分开，不能为了降低眼下的成本费用而损害公司的长远利益。

　　企业避免战略失误，最关键的是两点：第一，机构不追求大而全；第二，不盲目扩张，不要搞多元化，不上下游通吃。

　　很多企业做大后，热衷于组织扩编，什么都自己做。实践证明，这种做法会拖累企业。随着社会分工不断细化，企业可以考虑将非核心事项外包给相应的专业企业。

　　外包降成本最常见的四种形式：①生产外包，富士康就主要承接这类业务，又叫代工；②销售外包，又叫代销，我们熟知的用友公司，其软件销售主要由代理商负责，用友不直接面向消费者；③客户服务外包，产品售出后，产品安装、维修、客户咨询都交给第三方做；④后勤外包，最常见的有班车、食堂、物业外包。

　　外包并不必然降低成本，毕竟增加了一道交易环节，承包方也需要有利润。外包降成本应通过剥离非核心职能提升公司运作效率来实现。一方面，外包可实现专业的人做专业的事，效率提升、出错率降低；另一方面，公司可以精简机构、精简人员，团队更加精炼。

　　再来说多元化的弊端。举个例子，一个搞房地产开发的，拉上几个资本大鳄，就敢搞电商大平台与金融平台，这叫不叫乌合之众。做自己的本行，做自己最熟悉的业务不好吗？企业不要轻易跨界，不要轻易搞多元化，因为前人的教训已够多了。但这些没有用，还是有“成功”的、“成名”的企业家不信邪，自信心爆棚，要试水，一试就成了新的笑柄。

　　错误的战略一旦做出，成本就会形成，而且会持续数年。对企业影响尤大，伤害尤大。

　　（二）人工成本控制

　　思路：保持用工人数的饥饿感，提高人均产出。

　　控制人工成本的思路有三个：第一，降低员工平均工资；第二，减少员工人数；第三；提高员工工作效率。前两个思路是最容易想起来的，也是实操中最容易出问题的。工资具有刚性，员工有《劳动法》的保护，降薪与裁员说起来容易，操作起来万分艰难。

　　但这并不意味着企业就没法降低员工平均工资，没法减少员工人数，只是做法要提前、要趁早。譬如选择在薪酬洼地注册公司、招聘时严格控制编制。另外，在薪酬设计上逐步淡化工资刚性，建立弹性工资制，也是控制人工成本的不错选择。具体做法如，对生产工人采用计件工资或者计时工资，对销售人员采取“零底薪、高提成”的工资模式，对行政管理人员采取“基本工资加绩效工资”的模式。

　　我最推崇的控制人工成本的方法是，通过加强管理，不断提高人均产出率。工资高，不见得人工成本高。高工资与高利润，这对矛盾是可以统一的。要实现这个统一，前提是单位人工成本的产值要高。这就需要企业逐步淘汰低产出的员工，华为的末位淘汰就是秉持这一理念。

　　（三）日常费用控制

　　思路：预算控制为主，以节约为基本指导思想。

　　控制日常费用，首先要区分费用明细科目的性态，看费用明细是否与公司业务关联。直白点说，就是看费用是否随公司销售规模变化而变化。如果费用科目与公司的业务关联度高，该费用科目应该做成弹性预算；如果费用科目与公司业务的关联度低，该费用科目宜做成固定预算。弹性预算控制比例，固定预算控制总额。

　　（四）产品成本控制

　　思路：以设计成本为牵引。

　　产品设计可以决定产品生产制造阶段，至少70%的成本。在设计环节降低产品的生产成本，这是生产制造型企业必要的降成本思维。降低产品的设计成本，重点应该做好三件事。

　　第一，让所有的原材料都物尽所用，避免浪费。就像我们做一件家具，应尽可能根据木头和板材的尺寸设计产品的尺寸，不要让我们的原材料出现无用的断头。

　　第二，尽量去除产品的冗余功能。一方面，要强化产品的使用功能；另一方面，要去除顾客不使用的功能。这样做是为了追求产品的性价比最高。就像我们买一部高端手机，价格近万元。可这部高端手机有许多的功能我们始终用不上，这些用不上的功能，我们同样也要为之买单。品的冗余功能对消费者而言是经济的，对厂家而言是会增加生产成本的。

　　第三，不要进行产品功能的过度开发。商品固然应该追求技术领先，但这种技术领先是以实用为前提的，并非要对技术追求精益求精。譬如5G出现后，下载一部高清电影两秒就够了。在技术上，甚至可以做到一秒就可以下载一部高清电影。从两秒到一秒的进步，需要有巨额的研发成本投入，这些研发成本一定是要分摊到产品中去的，顾客势必要支付更高的价格。实际上这样的产品功能改善，顾客的获得感并不强，因为下载电影两秒与一秒的区别，顾客并不敏感。

　　（五）生产成本控制

　　思路：杜绝浪费，规模生产，以提升生产效率为主导。

　　真到了生产阶段，降低产品成本的作为是有限的，甚至可以说做不到。如果你的企业真地做到了，一般只有两个情形：第一情形，以往管理很乱，现在通过加强管理避免了浪费、裁汰了冗员，提升了效率；第二种情形，以往生产量不饱和，平均每单位的产品分摊的人工成本与制造费用高，现在实现了规模效益，平均成本降下来了。

　　生产阶段降成本应以提升生产效率为主导，一方面是提高生产人员的工作技能，另一方面可以引进先进的生产设备。